аудит отдела продаж консалтинг обучение
Наставничество

Наставничество

hr-sales

Наставничество в продажах, как инструмент развития и удержания сотрудников

Для руководителей и собственников бизнеса «наставничество», прекрасный инструмент как для развития новых сотрудников, удержания старичков и сохранение командного духа. К сожалению бесконтрольное наставничество превращается за частую «принеси, подай», тем самым для компании это оборачивается текучестью кадров и не здоровой атмосфере в коллективе.
В данной статье расскажу более подробно:
что такое наставничество как инструмент;
сотрудник с какими качествами может быть наставником;
С какими ловушками можно столкнуться;
Задачи и этапы наставничества.

Наставничество — это процесс передачи знаний от опытного сотрудника стажёру. Другими словами комплекс мероприятий, цель которых:

1. Обучить нового сотрудника;
2. Адаптировать нового сотрудника;
3. Повысить мотивацию сотрудников к обучению;
4. Усилить командный дух коллектива.

Но не каждый сотрудник может быть наставником, мало быть профессионалом своего дела, нужны определенные качества. За частую многие компании делают одну и туже ошибку, выбирают в наставники сотрудника который:

  • Дольше всего работает;
  • Больше знает;
  • По мнению руководителя должен пойти на повышение, пусть развивает навык;
  • Дружит с руководством.

Выбирая наставника только по этим критериям, вы рискуете потерять нового сотрудника и даже старого. Разберем каждый пункт.

Дольше всего работает.

Да, возможно это сотрудник, знает все о компании и продукте/услуге, он любит компанию и Вас (это вы так думаете!!!), раз столько лет работает (из практики, были сотрудники которые работали 10 лет в компании, но после проверки лояльности к компании в процессе аудита отдела, данные сотрудники оказались далеки от лояльности, а некоторые откровенно за закрытой дверью поливали грязью компанию).  В данном случае надо сначала убедиться, что этого сотрудника есть нужные качества наставника и если «ДА», то это будет прекрасный помощник.

Больше знает и по мнению руководителя должен пойти на повышение, пусть развивает навык.

Объединила эти два пункта потому как в обоих случаях ситуация похожа. Прежде чем данного сотрудника ставить в наставники руководитель, должен поработать с таким сотрудником сам наставником и передать минимальный багаж знаний по таким пунктам как:
1. Качество передаваемой информации и её объём;
2. Обратная связь, хотя бы выжимка по её этапам. Т.к. данный инструмент сложный и глубокий, просто, как шпаргалку не выучить;
3. Тайминг во всем, т.к. наставник по факту играющий тренер и стажёр смотрит как профессионал работает.

«Смотри на меня, делай как Я»

4. Навык наблюдения и выводы.

Если данный сотрудник сможет отыграть данные навыки с руководителем, то можно пробовать, но не забываем про обязательные качества, их я списком укажу чуть ниже.

Дружит с руководством.

Это наверное один из самых опасных вариантов, т.к. наставников контролируют руководители, которые их назначали. Соответственно в данной ситуации оценка действий наставника может быть не объективна, в зависимости от степени привязанности, данный руководитель может такого наставника выгораживать перед своим руководством, часть работы делать сам и т.д.. Что в общем скажется, останется ли новичок в компании и к сожалению такой наставник не развивается.
Что можно тут сделать, самое простое это контроль адаптации новых сотрудников, как вариант 5-10 мин в конце недели директор/стажёр.
Конкретно в это ситуации проблема ни в сотруднике «друг», а в не профессионализме руководителя, поэтому важно своих руководителей отправлять на обучение, пополнять рабочую библиотеку проф литературой, приглашать аудиторов, которые оценят каждого сотрудника, в том числе руководителей отделов.

Теперь давайте я перечислю те качества которые помимо знаний и срока работы должны быть в наставнике:

1. Высокий уровень лояльности к компании.
Сроком службы данный критерий нельзя оценивать

2. Системное представление о работе.
Это легко понять в ходе работы с данным сотрудником, в каком виде он готовит отчеты, как считает свою мотивацию и т.д.

3. Искреннее желание инвестировать свои знания и навыки в другого человека.
Это можно понять в ходе работы как часто он помогает коллегам, руководству, сам инициирует помощь. Тут тонкая грань между лицемерием и искренностью.

4. Богатый опыт в данной отрасли (высокие показатели, крутые кейсы, собственные методики, план 100%)

5. Навык коуча

6. Способность к конструктивной критике и хорошо развит навык обратной связи.

7. Чувство умора, открытость, ответственность, коммуникабельность, терпение, компетентность.

Именно так и ни как иначе, наставник простыми словами учитель и если вы понимаете, что сейчас у вас наставник не обладает данными качествами, необходимо его доучить, а текущего стажера забрать себе.

Ловушки наставничества.

1 Единый подход ко всем стажёрам.

Все мы уникальны и у каждого человека есть свой ритм, именно по этому нельзя обучать всех одинаково.

Речь не о том что для каждого стажера необходимо разрабатывать индивидуальную программу обучения и адаптации. Речь о том что важно учитывать психотип человека.

2. Снижение результативности своих индивидуальных показателей.

Если руководитель назначил сотрудника наставником, необходимо скорректировать рабочий день/неделю таким образом, что бы выставленный индивидуальный план не пострадал. Так как в первую очередь наставник для компании боевая единица, на которую выставлен план продаж.

3. Соперничество.

Что бы этого не произошло необходимо делать оценку личности наставника, что бы он в действительности обладал желанием инвестировать свои навыки и умения в другого человека.

Задачи наставничества:

  • Индивидуальный подход к каждому;
  • Поэтапная передача навыков и знаний;
  • Реальная помощь в адаптации и выполнение выставленного плана стажёру.

Этапы наставничества.

1. Установление контакта.

Данный этап нужен не только для того что бы лично представить наставника стажёру.  В данный этап заложено:

  • Установить доверительные отношения;
  • Сформировать представление о стажёре, оценить его опыт;
  • Сформировать имидж эксперта наставнику.

После установления контакта, необходимо стажёру донести регламент их сотрудничества, план дня и метод передачи навыка и знаний

2. Метод передачи навыка и знаний.

Передачу знаний можно разделить на следующие этапы:

  • Наставник рассказывает, стажёр слушает;
  • Наставник показывает, стажёр смотрит;
  • Стажёр делает, наставник рядом. В зависимости от договоренностей может подсказать в моменте, а может до конца быть наблюдателем, а только потом обратная связь.

3. Наблюдение.

Наблюдение один из важных этапов адаптации и развития стажера.
Что бы наблюдение было эффективным важно:

  • Составить план наблюдения. Т.е. какие критерии и когда вы собираетесь оценивать;
  • Наблюдение и критерии оценки должны быть, только на профессиональном уровне, без симпатии/антипатии;
  • Наблюдая за стажёром в процессе работы (встреча с клиентом, переговоры, телефонный звонок), важно видеть всю ситуацию целиком и только потом делать выводы.

4. Обратная связь.

Обратная связь большая и сложная тема. Не буду сейчас в неё углубляться, напишу примеры позитивной, негативной обратной связи.

Оба вида могут быть направлены на побуждение человека сделать больше/лучше, но если вы не в совершенстве владеете данной техникой, рекомендую использовать только позитивную обратную связь.

Пример позитивной обратной связи:

  • Ты молодец, скажи, что было сделано правильно во встрече?

Пример негативной обратной связи:

  • Скажи, что было сделано неправильно на встрече?

Важно какую бы модель вы не выбрали обратная связь должна быть озвучена четко и конкретно.

Желаю всем развития и блестящих результатов.

Когда вы учите своих сотрудников чему-то новому, это создает между вами связь, которую они будут ценить. Если вам удастся сделать это уже на собеседовании, к вам на работу точно придут умнейшие люди. Для таких людей важны не столько деньги, сколько развитие своего интеллекта. Если вы покажете сотрудникам, что они будут развиваться и материально, и интеллектуально, они захотят с вами работать