hr-sales
Наставничество в продажах, как инструмент развития и удержания сотрудников
Для руководителей и собственников бизнеса «наставничество», прекрасный инструмент как для развития новых сотрудников, удержания старичков и сохранение командного духа. К сожалению бесконтрольное наставничество превращается за частую «принеси, подай», тем самым для компании это оборачивается текучестью кадров и не здоровой атмосфере в коллективе.
В данной статье расскажу более подробно:
что такое наставничество как инструмент;
сотрудник с какими качествами может быть наставником;
С какими ловушками можно столкнуться;
Задачи и этапы наставничества.
Наставничество — это процесс передачи знаний от опытного сотрудника стажёру. Другими словами комплекс мероприятий, цель которых:
1. Обучить нового сотрудника;
2. Адаптировать нового сотрудника;
3. Повысить мотивацию сотрудников к обучению;
4. Усилить командный дух коллектива.
Но не каждый сотрудник может быть наставником, мало быть профессионалом своего дела, нужны определенные качества. За частую многие компании делают одну и туже ошибку, выбирают в наставники сотрудника который:
- Дольше всего работает;
- Больше знает;
- По мнению руководителя должен пойти на повышение, пусть развивает навык;
- Дружит с руководством.
Выбирая наставника только по этим критериям, вы рискуете потерять нового сотрудника и даже старого. Разберем каждый пункт.
Дольше всего работает.
Да, возможно это сотрудник, знает все о компании и продукте/услуге, он любит компанию и Вас (это вы так думаете!!!), раз столько лет работает (из практики, были сотрудники которые работали 10 лет в компании, но после проверки лояльности к компании в процессе аудита отдела, данные сотрудники оказались далеки от лояльности, а некоторые откровенно за закрытой дверью поливали грязью компанию). В данном случае надо сначала убедиться, что этого сотрудника есть нужные качества наставника и если «ДА», то это будет прекрасный помощник.
Больше знает и по мнению руководителя должен пойти на повышение, пусть развивает навык.
Объединила эти два пункта потому как в обоих случаях ситуация похожа. Прежде чем данного сотрудника ставить в наставники руководитель, должен поработать с таким сотрудником сам наставником и передать минимальный багаж знаний по таким пунктам как:
1. Качество передаваемой информации и её объём;
2. Обратная связь, хотя бы выжимка по её этапам. Т.к. данный инструмент сложный и глубокий, просто, как шпаргалку не выучить;
3. Тайминг во всем, т.к. наставник по факту играющий тренер и стажёр смотрит как профессионал работает.
«Смотри на меня, делай как Я»
4. Навык наблюдения и выводы.
Если данный сотрудник сможет отыграть данные навыки с руководителем, то можно пробовать, но не забываем про обязательные качества, их я списком укажу чуть ниже.
Дружит с руководством.
Это наверное один из самых опасных вариантов, т.к. наставников контролируют руководители, которые их назначали. Соответственно в данной ситуации оценка действий наставника может быть не объективна, в зависимости от степени привязанности, данный руководитель может такого наставника выгораживать перед своим руководством, часть работы делать сам и т.д.. Что в общем скажется, останется ли новичок в компании и к сожалению такой наставник не развивается.
Что можно тут сделать, самое простое это контроль адаптации новых сотрудников, как вариант 5-10 мин в конце недели директор/стажёр.
Конкретно в это ситуации проблема ни в сотруднике «друг», а в не профессионализме руководителя, поэтому важно своих руководителей отправлять на обучение, пополнять рабочую библиотеку проф литературой, приглашать аудиторов, которые оценят каждого сотрудника, в том числе руководителей отделов.
Теперь давайте я перечислю те качества которые помимо знаний и срока работы должны быть в наставнике:
1. Высокий уровень лояльности к компании.
Сроком службы данный критерий нельзя оценивать
2. Системное представление о работе.
Это легко понять в ходе работы с данным сотрудником, в каком виде он готовит отчеты, как считает свою мотивацию и т.д.
3. Искреннее желание инвестировать свои знания и навыки в другого человека.
Это можно понять в ходе работы как часто он помогает коллегам, руководству, сам инициирует помощь. Тут тонкая грань между лицемерием и искренностью.
4. Богатый опыт в данной отрасли (высокие показатели, крутые кейсы, собственные методики, план 100%)
5. Навык коуча
6. Способность к конструктивной критике и хорошо развит навык обратной связи.
7. Чувство умора, открытость, ответственность, коммуникабельность, терпение, компетентность.
Именно так и ни как иначе, наставник простыми словами учитель и если вы понимаете, что сейчас у вас наставник не обладает данными качествами, необходимо его доучить, а текущего стажера забрать себе.
Ловушки наставничества.
1 Единый подход ко всем стажёрам.
Все мы уникальны и у каждого человека есть свой ритм, именно по этому нельзя обучать всех одинаково.
Речь не о том что для каждого стажера необходимо разрабатывать индивидуальную программу обучения и адаптации. Речь о том что важно учитывать психотип человека.
2. Снижение результативности своих индивидуальных показателей.
Если руководитель назначил сотрудника наставником, необходимо скорректировать рабочий день/неделю таким образом, что бы выставленный индивидуальный план не пострадал. Так как в первую очередь наставник для компании боевая единица, на которую выставлен план продаж.
3. Соперничество.
Что бы этого не произошло необходимо делать оценку личности наставника, что бы он в действительности обладал желанием инвестировать свои навыки и умения в другого человека.
Задачи наставничества:
- Индивидуальный подход к каждому;
- Поэтапная передача навыков и знаний;
- Реальная помощь в адаптации и выполнение выставленного плана стажёру.
Этапы наставничества.
1. Установление контакта.
Данный этап нужен не только для того что бы лично представить наставника стажёру. В данный этап заложено:
- Установить доверительные отношения;
- Сформировать представление о стажёре, оценить его опыт;
- Сформировать имидж эксперта наставнику.
После установления контакта, необходимо стажёру донести регламент их сотрудничества, план дня и метод передачи навыка и знаний
2. Метод передачи навыка и знаний.
Передачу знаний можно разделить на следующие этапы:
- Наставник рассказывает, стажёр слушает;
- Наставник показывает, стажёр смотрит;
- Стажёр делает, наставник рядом. В зависимости от договоренностей может подсказать в моменте, а может до конца быть наблюдателем, а только потом обратная связь.
3. Наблюдение.
Наблюдение один из важных этапов адаптации и развития стажера.
Что бы наблюдение было эффективным важно:
- Составить план наблюдения. Т.е. какие критерии и когда вы собираетесь оценивать;
- Наблюдение и критерии оценки должны быть, только на профессиональном уровне, без симпатии/антипатии;
- Наблюдая за стажёром в процессе работы (встреча с клиентом, переговоры, телефонный звонок), важно видеть всю ситуацию целиком и только потом делать выводы.
4. Обратная связь.
Обратная связь большая и сложная тема. Не буду сейчас в неё углубляться, напишу примеры позитивной, негативной обратной связи.
Оба вида могут быть направлены на побуждение человека сделать больше/лучше, но если вы не в совершенстве владеете данной техникой, рекомендую использовать только позитивную обратную связь.
Пример позитивной обратной связи:
- Ты молодец, скажи, что было сделано правильно во встрече?
Пример негативной обратной связи:
- Скажи, что было сделано неправильно на встрече?
Важно какую бы модель вы не выбрали обратная связь должна быть озвучена четко и конкретно.
Желаю всем развития и блестящих результатов.
